1946年，大野耐一開始嘗試將每月一次的排產(chǎn)細(xì)化到每日排產(chǎn)。這意味著將按月做到的齊套同步、產(chǎn)銷平衡，精確到每日的齊套同步、產(chǎn)銷平衡。    

1950年，大野耐一建立時(shí)間軸，開始對(duì)提前期進(jìn)行管理。為了保證某工序、在某一天的生產(chǎn)任務(wù)能夠按計(jì)劃完成，必須要保證它的原料、刀具、技術(shù)文件等都能準(zhǔn)備到位，而這些準(zhǔn)備也是需要前置時(shí)間的。

于是，豐田為了確保日計(jì)劃的完成，設(shè)置了計(jì)劃鎖定期，給生產(chǎn)準(zhǔn)備工作留出了必要的前置時(shí)間。生產(chǎn)準(zhǔn)備的開始時(shí)間與工序加工的開始時(shí)間開始順次聯(lián)動(dòng)。

1954年，大野耐一受到美國超級(jí)市場的啟發(fā)，在日排產(chǎn)和提前期的基礎(chǔ)上，將準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的理念轉(zhuǎn)化為看板拉動(dòng)的具體措施。豐田的看板傳遞頻次是30分鐘（日本本土達(dá)到10分鐘），就是豐田從每日的齊套同步、產(chǎn)銷平衡進(jìn)一步發(fā)展而來。

從月排產(chǎn)到看板拉動(dòng)，豐田在計(jì)劃模型優(yōu)化的引領(lǐng)下，逐步改善并消除現(xiàn)場生產(chǎn)過程中的各種障礙，從而造就了今天的豐田生產(chǎn)方式。  

豐田和其他企業(yè)的差異在于生產(chǎn)方式不同，具體在生產(chǎn)計(jì)劃方面表現(xiàn)為：

• 用總量平準(zhǔn)為供應(yīng)鏈和自己的生產(chǎn)創(chuàng)造了平穩(wěn)的需求環(huán)境。

• 用混線柔性生產(chǎn)（品種及數(shù)量的平準(zhǔn)）應(yīng)對(duì)市場的短期波動(dòng)。    

• 基于總量平準(zhǔn)，制定總裝的順序計(jì)劃、設(shè)定節(jié)拍，用看板來傳遞主機(jī)廠（不是銷售商或最終顧客）的實(shí)際需求。

• 將供應(yīng)商和本企業(yè)當(dāng)作一個(gè)整體進(jìn)行規(guī)劃。

在現(xiàn)場改善方面表現(xiàn)為：   

• 設(shè)置緩沖以便消化異常，包括多能工接力區(qū)、管理者支援、節(jié)拍90%負(fù)荷、對(duì)開雙班、周轉(zhuǎn)物料的異常系數(shù)等。

• 通過不斷改善，縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)穩(wěn)定性。    

• 最后才是工位級(jí)的效率改善。

大野耐一說，“唯曉事成之規(guī)律,方持不滅改善心?！痹醋载S田的精益生產(chǎn)方式，是在多品種、小批量的市場需求下，對(duì)制造過程的“反常識(shí)思考（反的是大批量生產(chǎn)方式留下的常識(shí)）”。推行精益，最好是回歸豐田改善的原點(diǎn)，以準(zhǔn)交付、短周期為主要目標(biāo)，從計(jì)劃的角度引領(lǐng)企業(yè)改善道路。