為什么很多公司自己做精益生產(chǎn)做不成，而找咨詢公司就可以做？這是為什么呢?什么樣的精益管理咨詢公司更能滿足企業(yè)的需要呢?精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一兩種新的管理手段。我們從幾個維度來看為什么很多公司自己做精益生產(chǎn)做不成，而找咨詢公司就可以做的幾點原因？

01、企業(yè)沒找準開展精益的切入口

  有些企業(yè)老總聽了堂培訓課程后心情澎湃不已，認為找到了企業(yè)管理提升的良方。

回企業(yè)后變馬上在廠內(nèi)風風火火開展起廠內(nèi)物料供應改善，由之前按訂單批次供料改為按小時供應，為實現(xiàn)這種方式還特意增加配套物料車與配送員工，

但實施一段時間后看不到帶來任何經(jīng)濟效益，企業(yè)員工也開始漸漸抱怨這種做法“勞民傷財”，故該企業(yè)的精益之旅僅在堅持三個月后只能悄然中止。

所以，企業(yè)要推行精益必須要找準切入口，通常這個切入口要圍繞三個要素：

近期制約企業(yè)能滿足客戶需求的問題

該問題的解決能帶來較大的經(jīng)濟價值

該問題能在短時間內(nèi)能得到解決突破

02、精益思維未能在企業(yè)普及與扎根

  通常企業(yè)只要正確運用精益的工具方法進行改善都能收到很好的效果，特別是剛開始做精益時產(chǎn)生的效果都會令企業(yè)喜出望外，但大多企業(yè)在驚喜之后就會走向平淡。

有許多失敗的案例，企業(yè)投入不菲的資源進行精益改善并取得成績，但所產(chǎn)生的成績只能維持一段時間，改善成果更是做一個丟一個。

其實這已不是企業(yè)改善能力的問題，而是企業(yè)的精益思維未解決。如果企業(yè)人員依然用舊有思維對待新的流程/做法，效果必是大打折扣。

企業(yè)中所有問題的本質(zhì)是人而不是物，運用精益工具可以去改善物的層面的問題，但問題基因存于人員的思想深處。

人的問題如不能解決，那所有的改善將流于表面，只有具備精益思維的人員才能把改善的成果加以維持并持續(xù)提升。

03、企業(yè)缺乏系統(tǒng)的精益改善機制

  企業(yè)在開展精益時需要通過目標載體進行，通常把這種載體稱為項目，所確定項目的好壞會直接影響到精益開展的效果。

但不少企業(yè)的精益項目缺乏科學規(guī)劃，可能突然間覺得這個問題需要解決所以就立個項目，走一步算一步。

我們鼓勵改善，只要有改善都是好的，但僅看到點而忽略面的改善成效很有限，改善在企業(yè)的覆蓋面也較窄，更關(guān)鍵是沒有持續(xù)性，容易把精益做成一陣風活動。

要保持全面性、持續(xù)性的精益推行，企業(yè)需要建立一個能從企業(yè)層面、部門層面、員工層面開展精益的改善機制，

該機制要把企業(yè)的經(jīng)營目標與員工改善活性融合一起，用機制牽引企業(yè)的精益方向、用機制帶動全員參與、用機制把改善轉(zhuǎn)化為企業(yè)常規(guī)工作。

企業(yè)的專職精益人員常常感到苦惱，工作得不到高層的支持，也得不到其他部門的理解。領導對精益工作的支持有限，各部門對精益工作評價感官不好等現(xiàn)象。

所有企業(yè)在精益變革中都會提到“一把手工程”，但如何把一把手工作落實？如何讓各部門都主動開展精益？

這些我們以為“大家都會主動積極”的想法都應在精益機制中考慮到，設計機制去牽引與制約人員的行為。

不要過于期望僅靠人的主觀能動性就把事情做好，要用機制去設定領導參與精益的具體方式，用目標與考核去驅(qū)動每個部門的改善行動。

04 、企業(yè)精益辦定位與能力較弱

  企業(yè)的精益辦通常都屬于新成立的部門，一個新部門的水平往往會受到企業(yè)期望高低而決定。

一些企業(yè)在設置精益推進辦這部門時沒有用發(fā)展的眼光給予定位，從而導致這個部門在權(quán)責范疇、工作內(nèi)容很受制約，

影響本應有的精益推行核心地位，企業(yè)在組建精益推進辦時容易有以下幾個誤區(qū)：

1）把精益辦僅視為精益工作的協(xié)調(diào)部門

  這種觀點很容易令到精益辦人員滋生從眾心態(tài)：

企業(yè)精益的好壞不是由本部門決定的，自己只能盡力協(xié)調(diào)，做的不好那都是別人的問題，如果精益辦是這種心態(tài)那該企業(yè)的精益必定是失敗的。

通常我們要把企業(yè)的精益辦定位于企業(yè)發(fā)展的智囊團與引領者，精益辦是企業(yè)精益的主力軍，做為一家企業(yè)精益推行承上接下的核心。

2）精益辦人員以技術(shù)為主，缺乏全局觀與企業(yè)管理能力

  一些企業(yè)在挑選精益人員時喜歡找熟悉企業(yè)現(xiàn)場、工藝的人員。

其實作為專職精益人員而言，更大職責是引導與啟發(fā)各部門去開展項目，改善的實施主體是問題對應的部門。

專職人員首要具備的是發(fā)現(xiàn)問題與教導別人的能力，所以精益辦人員的能力應是要以管理加技術(shù)為首要。

另外，精益辦人員的經(jīng)歷背景最好也多樣化，由不同部門甚至外聘構(gòu)成，這樣的組合可令到企業(yè)在推行精益時更具全面性，避免一葉遮目。

3）專職精益人員過少

  可能基于成本的考慮，有些企業(yè)的專職人員編制非常少，只有一名，甚至有的是掛靠在某個原有部門中兼擔。

雖然不能說專職人員的數(shù)量與企業(yè)的精益水平劃上等號，但從精益推進的時效性與長遠性來看適當?shù)娜藬?shù)還是必要的，特別是在剛推行精益的企業(yè)，專職人員數(shù)量最好不要少于3名。